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Collectivités : Réinventons l'action publique !

Analyses et propositions pour des politiques publiques en phase avec un monde en accélération

Par Cornelia Findeisen. Novembre 2018

Modernisation de l’action publique, re-conception des politiques publiques, action publique 2022… Etat et collectivités ne cessent de penser et d’invoquer leur transformation, mais peinent à passer à l’action.

Dans le même temps la question devient urgente, car la contraction des moyens financiers publics et les profondes mutations sociétales qui façonnent, transforment et bien souvent amplifient les besoins, créent un fossé de plus en plus alarmant : ce que les services publics peuvent «produire » n’est plus à la hauteur de ce que les citoyens-usagers sont en droit d’attendre.

Trois facteurs semblent expliquer la difficulté des acteurs publics à entamer leur mue vers des services publics modernes, innovants, capables d’accompagner les citoyens et de créer de la nouvelle valeur publique :

  • La réflexion stratégique à la modernisation de l’action publique ne trouve pas la bonne échelle.

Penser l’action publique uniquement à partir de l’administration centrale est un leurre fondamental. Les administrations qui façonnent la vie quotidienne des concitoyens sont bien les collectivités, en première ligne les collectivités locales. Elles sont un vecteur de proximité primordial, elles sont «sur le front » des usagers. Une action publique orientée usagers doit donc se construire à partir et avec les collectivités.

Dans le même temps, les collectivités locales ne peuvent inventer seules, voire de façon isolée, l’action publique de demain. Il manque un organe fédérateur, capable d’accompagner, d’explorer, de diffuser et enfin d’implémenter à plus grande échelle les innovations locales.

 

  • La taille des administrations et leur organisation sont un frein à l’innovation.

Les administrations ayant les moyens pour mettre en place une «ingénierie de la modernisation» sont des grandes collectivités qui, comme les grandes PME, souffrent d’une forme d’immobilisme et de rigidité liées à leur poids. Les organigrammes y sont encore parfaitement pyramidaux et la technocratie peut rapidement étouffer les initiatives novatrices. Les dispositifs d’accompagnement de la modernisation sont souvent absents ou parfois eux-mêmes obsolètes.

  • La culture administrative doit radicalement changer !

Contrairement aux écoles de commerce, les instituts de formation des dirigeants publics n’abordent pas ou très peu les questions des évolutions sociétales, des nouveaux usages, de la disruption, de la transformation digitale[1]. Ni l’ENA ni l’INET ne proposent aujourd’hui des séminaires ou véritables cycles de mise à jour sur ces sujets en direction des dirigeants d’administrations centrales ou de collectivités.

On ne s’étonnera donc pas que la question du numérique et du digital soit constamment reléguée aux DSI et n’occupe pas de place centrale dans les comités de direction …

Mais comment donc imaginer par exemple une nouvelle politique de lecture publique, des nouveaux parcours de prise en charge pour les séniors, des nouvelles offres d’accompagnement des familles ou encore des nouvelles politiques éducatives si l’on ne les aborde pas à l’aune d’une société en profonde mutation et de nouveaux outils et modèles qui changent complètement la donne ?

L’impératif de ce changement de culture est d’autant plus crucial qu’il n’est pas facile à appréhender. Quelles postures, quels outils, quelles expertises investir dans un monde en mutation profonde et dont on peine à imaginer les contours à moyen et long terme ? Comment inventer des solutions publiques à des problèmes que l’on connait peu ou pas encore ?

La difficulté vient bien du caractère à la fois radical et systémique des mutations à l’œuvre. Ceci suppose que la modernisation de l’action publique ne peut pas se résumer à la transformation numérique ou la révolution digitale. Mais elle ne peut pas non plus s’en passer. Ainsi une collectivité qui réussit à dématérialiser ses processus de gestion internes et ses interfaces avec les usagers peut tout à fait être passée à côté de la modernisation. Une politique mal conçue ne sera pas meilleure si l’on y accède de façon multi-canale, y compris via son smartphone.

Mais une politique bien conçue pourra – et devrait - toujours s’appuyer intelligemment sur les vecteurs du numérique pour gagner en qualité d’usage pour les bénéficiaires, en efficience pour les gestionnaires, et en potentiel d’impacts pour la cité, le territoire, le pays.

Pour réussir les défis de la modernisation de l’action publique il faudra donc tenir compte de la complexité des enjeux et l’interdépendance des facteurs et réponses. Il ne suffira pas d’aborder la modernisation sous l’angle seul de la transformation digitale ni de l’innovation managériale. Il faudra également remettre en question les modèles économiques, d’usage et de production même des politiques et services publics et aborder l’ensemble de ces chantiers de façon intégrée.

 

Vaste programme ou vœu pieux ? Et surtout, comment s’y prendre concrètement ?

 

 

Dans sa conférence «Qu’est-ce qui nous arrive ?» le prospectiviste Marc Halevy[2] donne des pistes pour mieux comprendre les transformations à l’œuvre dans un monde qui « change d’ère », et surtout pour construire des réponses qui permettent d’appréhender et de s’approprier les opportunités qui en découlent.

Il nous invite d’abord à considérer l’époque que nous vivons comme le début d’un changement de paradigme global et sociétal, changement qui émerge sur le socle de 5 ruptures et disruptions qui se nourrissent et interagissent :

  1. La rupture écologique avec la raréfaction des ressources pour une démographie toujours croissante.
  2. La rupture technologique qui permet aujourd’hui de dépasser les limites des espaces géographiques et temporels, de connecter les acteurs – quelque soit leur nature (personne physique, personne morale, machine, objet ….) - et qui ouvre des possibilités de coordination, de collaboration et de mise en cohérence phénoménales.
  3. La révolution organique et sociologique[3], rendue possible et même nécessaire par les ruptures précitées, qui remet totalement en question nos organisations pyramidales et nos modes de collaboration et de management.
  4. La révolution économique qui bouscule progressivement l’ordre économique établi, qui fait vaciller des secteurs entiers en introduisant des nouveaux acteurs, en première ligne les particuliers, et qui fait primer l’utilité d’usage sur la valeur de la propriété.
  5. Une révolution anthropologique qui se manifeste par une plus grande sensibilité des concitoyens aux questions des valeurs et la recherche de «sens», voire de spiritualité.

Ainsi se construirait autour de profondes turbulences un nouveau paradigme, une nouvelle ère dont les contours et le fonctionnement sont loin d’être lisibles et ne risquent pas de se stabiliser rapidement. Pour s’y repérer Marc Halévy nous donne cinq mots d’ordre en guise de boussole : frugalité - que le monde de la nouvelle économie pourrait traduire par lean -, intelligence, communauté, virtuosité - que l’on pourrait traduire par excellence - et spiritualité qui pourra être remplacée par sens et valeurs.

Transposés dans le contexte des administrations et collectivités publiques, il est permis de décliner ces leitmotivs en autant de grands chantiers et propositions concrètes sur lesquels chaque décideur public gagnerait à travailler :

  • Frugalité

La raréfaction des ressources, en première ligne des ressources financières, est devenue en France une préoccupation primordiale pour tous les acteurs publics. Il n’en reste que les débats sur la juste répartition des moyens publics entre Etat et collectivités n’empêchera en rien la tendance générale qui oblige à de nouveaux raisonnements économiques. Mais est-il vraiment possible de sortir des économies de rabotage et de faire mieux avec moins ? La réponse est oui dans beaucoup de domaines, à condition de remettre en question les modèles convenus et d’oser l’expérimentation. Cela s’est vérifié avec l’essor des plateformes de co-voiturage de proximité qui étoffent, parfois remplacent utilement l’offre de transports publics et ce à un coût environnemental et économique très avantageux. D’innombrables solutions innovantes sont encore en construction dans le domaine des services publics à la personne, en première ligne la prise en charge de la petite enfance et des seniors, qui sont des secteurs où les besoins ne cessent de croitre, et où les solutions conventionnelles sont les plus couteuses sans être toujours les mieux adaptées aux besoins.

Les trois chantiers de l’intelligence, de la communauté et de la virtuosité devraient contribuer sensiblement à la réussite de celui de la frugalité.

Proposition :

  • Organiser à l’échelle de chaque collectivité / administration une revue des expériences «Faire mieux avec moins » puis partager les expériences entre différentes administrations et collectivités. 
  • Intelligence 

L’intelligence qui est requise est bien humaine, car l’intelligence artificielle – qui devrait être plutôt appelée «raisonnement artificiel»-, n’est qu’un outil au service de l’intelligence humaine. L’intelligence exige de parfaitement appréhender les nouvelles technologies, leur évolution galopante, leurs usages, et de comprendre les risques et les opportunités de l’internet 3.0 et de la 4ème révolution industrielle (dite révolution 4.0) afin de pouvoir s’en saisir de façon …intelligente.

Plus que les administrations centrales, les collectivités sont les premiers fournisseurs de services publics de proximité de nature servicielle et non industrielle. Or ce sont ces activités servicielles pour lesquelles les technologies déjà largement démocratisées peuvent être vecteurs de disruption, de meilleure adaptation, de qualité d’usage et d’économies substantielles. Pourtant, les collectivités ne s’en saisissent que très timidement, notamment lorsqu’il s’agit de politiques sociales alors même que les opportunités y sont innombrables !

La principale raison en est l’insuffisante connaissance et compétence des décideurs en matière de nouvelles technologies, de nouveaux usages et des opportunités qui en découlent.

Pour nos administrations et collectivités il devient urgent que la culture technologique, numérique, digitale – quelle que soit son appellation – soit une compétence transversale et socle pour tous les décideurs.

Propositions :

  • Anticiper et accompagner la montée en compétence des cadres dirigeants publics sur les questions des nouvelles technologies et de la révolution 4.0 avec ses impacts économiques et sociétaux.
  • Organiser à l’échelle de chaque organisation publique et au plus haut lieu une revue stratégique des projets de transformation digitale
  • Concevoir une instance de suivi partenariale Etat / collectivités autour des chantiers de transformation digitale
  • Communauté 

Nos sociétés et organisations connaissent aujourd’hui une complexification des jeux d’acteurs, un accroissement spectaculaire des interactions et interdépendances, et la sphère publique n’y échappe pas. Cela complique certes les choses mais ouvre aussi de formidables possibilités de mise en synergie et d’assemblement des complémentarités. Contrairement à certaines idées reçues, l’essor des nouvelles technologies et notamment l’avènement des machines et robots dits «intelligents », ne fera qu’augmenter les besoins en intelligences humaines.

Le principal problème réside en revanche en l’incapacité de nos organisations de casser les hiérarchies pyramidales qui ne sont plus adaptées aux défis de notre temps : ces hiérarchies sont trop lentes pour répondre au rythme d’un monde en accélération et elles ne permettent pas de libérer, fédérer et démultiplier les intelligences humaines. Il est plus que temps d’expérimenter des modes d’organisation plus souples, en réseau, qui favorisent la collaboration, la prise d’initiative et l’expérimentation, voire la prise de risques[4].

Cela peut sembler compliqué pour nos administrations publiques, notamment les plus importantes, mais il existe des exemples inspirants de « management libéré » public, comme les ministères belges de la sécurité sociale et du transport. En France, c’est la DINSIC avec son Etalab (beta.gouv.fr) qui a fait preuve d’une grande humilité et créativité, en proposant des approches très proches de celles des Lean Startup[5]. Cette structure, encore petite voire marginale, mais dont les projets croissent de façon spectaculaire, a su s’imposer non pas par la contrainte mais par l'utilité de sa production et de ses méthodes

De son côté, Marc Halévy suggère des organisations en mode réseau à partir de petites entités, autonomes, fédérées par un projet commun. Pour chaque entité 3 talents complémentaires doivent converger : l’entrepreneur ou intrapreneur, qui est le garant de la finalité et qui sait la promouvoir, le gestionnaire et le créatif ou expert.

Pour le secteur public, la question du faire ensemble n’est pas uniquement managériale. Concevoir, suivre, voire évaluer les politiques publiques, voilà autant de champs sur lesquels il faut investir des nouvelles communautés, constituées tant de partenaires ou co-acteurs publics et prives que de citoyens-usagers.

Avec les outils numériques d’ores et déjà disponibles et faciles d’accès l’open governance ou la gouvernance ouverte, qui intègre transparence, participation citoyenne et collaboration, devient non seulement possible mais incontournable.

Enfin, comment préparer et accompagner les jeunes et moins jeunes vers un monde du travail dont les métiers et le fonctionnement changent radicalement ? Là encore la « formation » ou l’accompagnement vers la digitalisation ne résoudra rien à elle seule. Les systèmes éducatifs les plus performants du monde accordent aujourd’hui une importance grandissante à des matières telles que «résolution de problèmes», «travailler en équipe», «gestion de l’incertitude» ou encore «empathie», que l’on pourrait résumer sous l’appellation de «nouvelles compétences transversales».

Au-delà du fond, on imagine aisément que ces matières challengent aussi la forme de l’enseignement et requièrent des méthodes pédagogiques novatrices, capables de préparer les jeunes générations à un monde plus rapide, plus complexe, plus interactif, plus incertain aussi.

Propositions :

  • Expérimenter des approches de management «libéré » sur des projets nouveaux
  • Travailler en comité de direction sur la formalisation d’une approche de management libéré.
  • Investir de façon pro-active les réseaux sociaux pour mieux communiquer et interagir avec les usagers-citoyens et les co-acteurs autour de politiques et projets précis (nécessite d’investir aussi dans la compétence de community manager !) et entamer progressivement des démarches de gouvernance ouverte.
  • Expérimenter des approches "user centric" sur tous les nouveaux dispositifs en les co-construisant avec les usagers finaux (Open Labs)
  • Définir un socle de « nouvelles compétences transversales » pour cadres et dirigeants et un plan de formation / d’accompagnement correspondant.
  • Pour les collectivités et administrations qui portent des politiques éducatives, définir des dispositifs qui favorisent l’acquisition des «nouvelles compétences transversales».
  • Excellence (virtuosité) :

L’ordre économique établi est en train de chavirer. Les modèles basés sur la valeur de la propriété et sur les économies d’échelles, nécessitant une forte concentration de capitaux, sont de plus en plus challengés par des modèles plus souples, plus disruptifs, nécessitant davantage de créativité, voire de l’intuition, donc une forte concentration de talents humains, qui misent tout sur l’intensité, la qualité et le plaisir d’usage. Les plateformes d’auto-partage, le nouveau GPS tel que Waze ou encore des plateformes proposant des repas conviviaux (par exemple EatWith) chez l’habitant en sont une parfaite illustration.

Notons en passant que cette évolution peut répondre aux impératifs de frugalité, puisque qu’elle peut permettre de construire une offre équivalente voire meilleure avec moins de ressources.

Encore faut-il que la haute qualité d’usage soit au rendez-vous. Les nouveaux modèles économiques exigent l’excellence. Que ce soit pour les plateformes d’échanges, pour les nouveaux logiciels collaboratifs ou encore pour les nouveaux concept stores, les clients-usagers décideront en fonction de la qualité d’usage et non en fonction du prix, ce dernier étant dans tous les cas relativement bas voire nul. Pour réussir il faudra exceller dans son art, bref être un virtuose.

Le monde des start-ups a bien intégré cet impératif. En témoignent leurs outils stratégiques, tel que le Lean Canvas et le Business Model Canvas, des trames de réflexion, de formalisation et de présentation de leur modèle d’affaire qui se focalisent davantage sur la résolution des problème et la valeur crée pour les clients-usagers que sur les chiffres financiers. Ces outils, totalement orientés usager, sont facilement transposables dans le secteur public, et ont été repris par des grands groupes qui les intègrent dans des programmes internes d’accompagnement de l’innovation. Ainsi des grandes entreprises comme Total ou Air France n’hésitent plus à créer des incubateurs internes, où des salariés venus de diverses branches et de toutes les strates hiérarchiques, peuvent consacrer du temps et des moyens pour prototyper et faire éclore des nouveaux services, produits ou outils.

L’exigence des usagers quant à la qualité des services et produits fournis ne s’arrête pas aux portes du service public. Et même si l’action publique ne joue pas dans un contexte concurrentiel elle se doit de fournir le meilleur service public possible aux citoyens-usagers et viser l’excellence. Mais l’excellence ne peut être appréciée qu’à l’aune du prisme de la finalité et des objectifs, alors que le plus souvent nos politiques et services publics manquent cruellement d’une définition claire et lisible tant de leurs objectifs stratégiques qu’opérationnels. Ce qui est à la fois cause et conséquence d’un faible recours à l’évaluation des politiques publiques, qui constitue pourtant une précieuse aide à la décision et un puissant outil de co-construction.

Il devient dès lors important de réinterroger les politiques quant à leur raison d’être : quels problèmes publics sont-elles censés résoudre, pourquoi et comment ? La question des impacts bénéfiques attendus pourra alors être remise au premier plan, comme cela se fait au travers de la trame du Business Model Canvas et de sa Value Proposition. Cela peut se faire en investissant les champs du Policy Design, y compris pour des politiques existantes, pour réajuster, voire refonder complètement le modèle des politiques ou dispositifs et ainsi maximiser leur qualité d’usage, les impacts attendus et optimiser la dépense publique.

Les démarches de Policy Design sont par ailleurs une excellente occasion pour fédérer équipes, partenaires et citoyens-usagers dans une approche de gouvernance ouverte. Elles permettent de structurer efficacement l’action publique, de rassembler les acteurs autour de la question centrale du bénéfice-impact et de la qualité d’usage, d’instaurer des cycles exploratoires et expérimentaux, d’innover et enfin de préparer le terrain du pilotage et de l’évaluation des impacts des politiques publiques ; bref, elles permettent de rentrer dans un cercle vertueux d’amélioration qui vise l’excellence.

Mais ce type de démarche requiert une agilité professionnelle et intellectuelle parfois difficilement mobilisable au sein des administrations publiques. Les cadres dirigeants, trop absorbés par des taches de gestionnaires, restent encore insuffisamment préparés aux impératifs d’anticipation et de prospective stratégique. Parfois une rigidité culturelle se fait sentir dès lors que l’on aborde les questions de performance ou de modèle économique d’une politique, ou même l’orientation usager, notions connotées et estampillées «du monde de l’entreprise».

Propositions :

  • S’engager dans des démarches de policy design
  • Former les cadres de direction et idéalement les Élus au policy disign et à l’évaluation des politiques publiques
  • A l’échelle des chaque grande collectivité ou administration, créer des «incubateurs internes » pour accompagner les porteurs de projets innovants, permettant de moderniser et refonder le management,  les politiques et les services publics.
  • Créer un incubateur inter-collectivités pour brasser et partager les expériences et les profils, accompagner l’innovation, la prototyper pour différents niveaux et la déployer à plus grande échelle.
  • Sens et valeurs (spiritualité) :

Une période de turbulences sociales, économiques et sociétales entraîne indéniablement confusion et perte de repères. Les repères et normes religieux ne structurant plus le corps social, les collectifs sociaux et individus sont davantage à la recherche de nouvelles normes sociétales ou codes de valeurs. C’est particulièrement dans le monde travail que la «perte de sens» se ferait sentir, alors que les jeunes générations, quoique réputées individualistes, sont de plus en plus sensibles aux valeurs éthiques, humanistes et aspirent à se sentir utiles[6].

L’essor de diverses spiritualités dites laïques mais aussi de nouvelles formes d’engagement citoyen s’observent partout. Dans le monde du travail, les entreprises s’interrogent sur des chartes de valeur susceptibles d’insuffler une culture partagée propice à l’engagement et l’implication des salariés.

Pour y parvenir, elles s’inspirent de plus en plus des lignes directrices de la RSE (Responsabilité Sociétale des Entreprises) qui considère l’entreprise de façon holistique et interroge ses interactions et ses impacts dans l’écosystème qui l’entoure.

La responsabilité sociétale a été formalisée dans la norme internationale ISO 26000, une norme «hors normes ». Publiée en 2010, elle a été élaborée en 5 ans par un panel de 450 experts de 99 pays et 40 organisations internationales. Elle pose un socle de consensus mondial dépassent les approches classiques de développement durable, car elle identifie le développement social comme finalité partagée des organisations et entreprises «responsables » et pose la préservation de l’environnement et des ressources comme condition, et non plus comme finalité, tout en désignant le développement économique comme moyen. Elle propose ensuite un prisme concret au regard duquel chaque organisation est invitée à questionner sa contribution au développement social et sociétal. Surtout, elle engage dans une prise en compte des intérêts des parties prenantes et pose ainsi un cadre efficace pour la co-construction et le suivi des impacts.

De plus en plus d’entreprises se saisissent de cette norme, même si elle n’est pas certifiante et que son usage est trop souvent une simple question d’affichage. Étonnamment, alors qu’elle s’adresse à toute organisation, et pas seulement aux entreprises, nos administrations publiques, État ou collectivités, ne la connaissent pas ou peu alors qu’elle peut les aider à construire, chacune à sa façon, des référentiels de valeurs déontologiques et éthiques partagés et porteurs de «sens» , tant pour les agents que pour les partenaires et citoyens-usagers.

Proposition :

  • S’engager dans une démarche de responsabilité sociétale des organisations (RSO) en prenant appui sur la norme ISO 26000
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Perspectives

Les turbulences économiques, sociales et sociétales que nous vivons devraient s’amplifier dans les années à venir. Selon un rapport de 2017 publié par Dell et l’Institut pour le Futur, think tank californien, 40 % des emplois aujourd’hui assumés par les humains seront demain exécutés par des robots et inversement 85 % des métiers de 2030 n’ont pas encore vu le jour.

D’autres études prospectives vont dans le même sens : si les chiffres divergent, la tendance fait consensus.

Il est permis de supposer que cette évolution s’accompagnera pour l’action publique de besoins croissants, voire exponentiels en politiques et services publics du lien social et de l’humain. La question de ce que doit et peut être produit par les acteurs publics devient cruciale, mais elle impose d’interroger d’abord le «pourquoi » et ensuite le «comment ».

Les approches modernes de management public, en première ligne le New Public Management, sont à cet égard déjà dépassées, car elles éludent le pourquoi et le quoi en se focalisant uniquement sur le comment.

Une approche de Nouvelle Valeur Publique (NVP), déjà théorisée pour la première fois en 1995 par F. Moore dans Creating Public Value : Strategic Management in Government, parait en revanche une réponse adaptée pour réinterroger de façon véritablement collaborative les problèmes à résoudre (le pourquoi), les ambitions en termes de réponses (le quoi), mais aussi la légitimité d’intervention des acteurs publics et leur capacités opérationnelles (le comment).

L’approche de Nouvelle Valeur Publique considère l’action publique, ses parties prenantes, en première ligne les citoyens-usagers, et son écosystème de façon intégrée et de ce fait se fonde sur un fonctionnement itératif, agile et en réseau. Elle apparait ainsi particulièrement en phase avec les défis de l’ère des disruptions. Sans oublier que les nouveaux outils technologiques de collaboration et de mise en réseau déjà largement disponibles en facilitent grandement la mise en œuvre.

Cette approche – novatrice pour l’hexagone - pourrait notamment permettre de co-construire des nouveaux modèles d’intervention, plus souples, plus réactifs, plus agiles, plus sur mesure et à haute qualité d’usage, plus en phase avec les vrais besoins des publics, et probablement bien moins couteux.

Reste à en formaliser et expérimenter des référentiels opérationnels qui pourraient guider les décideurs publics, qu’ils soient Elus ou cadres. Si les propositions formulées plus haut peuvent y contribuer, il importe de trouver une démarche voire une structure conjointe et partenariale, portée par plusieurs collectivités agissant sur des strates et territoires différents.

Une sorte de laboratoire des territoires, un TerritoriaLab, permettant non seulement de mutualiser les moyens, mais surtout d’hybrider et de partager les approches, les expériences et les réussites et in fine d’ouvrir les champs des possibles.

 

 

 

 

 

 

 

 

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[1] Il est proposé dans ce billet de distinguer les notions de numérique et digital : on parlera de numérique en adoptant une approche technique du producteur-fournisseur, on parlera de digital en adoptant le point de vue de l’usager et des usages.

[2] Marc Halévy, physicien et philosophe français, né à Bruxelles le 3 mai 1953, spécialisé dans les sciences de la complexité tant du point de vue théorique fondamental que du point de vue de leurs applications à l'économie et à la prospective.

[3] Marc Halevy fait ici allusion à une organisation sociétale qui s’opère de plus en plus en réseau, appuyée en cela par la puissance des réseaux sociaux.

[4] La prise de risques s’étend ici comme celle d’un agent public qui sort de sa zone de confort, en testant des solutions qui pourraient ne pas fonctionner, en formulant des propositions qui peuvent paraitre à contre-sens, et en soumettant son action à une évaluation constante pour l’améliorer voire la redéfinir.

[5] Lean Startup : ce concept initialement développé en 2008 par Eric Ries aux Etats Unis, propose de démarrer une nouvelle activité (ou fonctionnalité d’un produit ou service) avec un minimum de moyens et une vérification rigoureuse des concepts et hypothèses par et avec les usagers-utilisateurs-clients ciblés (validated learning, design itératif). Il s’agit d’une focalisation absolue sur l’usager et sa problématique.

[6] Voir par exemple études « Millennials Survey 2017 », Deloitte et « Qui sont les 15-24 ? », Ipsos 2016

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